|
|
|
  평가 및 보상제도의 중요성 기업의 성장과 근로자의 발전은 수레의 바쿠처럼 같이 굴러가야 합니다. 한쪽 바퀴만 굴러가서는 절대로 먼 길을 갈 수 없습니다. 기업이 존속하고 발전하면서 근로자는 맨날 그자리에서 헤멘다면 기업은 그자리에 머물수 밖에 없습니다. 노사공동발전을 도모하는 회사야 말로 세계일류의 회사가 될 수 있습니다. 우리나라는 그 중요한 한 축인 근로자분들의 노고에 대하여 공정한 보상을 실시하지 못하고 회사의 발전을 마치 경영자의 수완의 발휘만으로 이루어진 것으로 여기는 경우가 많습니다. 손발없이 머리만 가지고 이 세상을 온전히 살아 갈 수 없었듯이 기업이 성장 발전을 이룩하는데는 서로의 역할이 그만큼 중요했다는 것을 인식하여야 합니다. 평가 및 보상시스템은 근로자분들의 노고에 응답하는 방법입니다. 보상이 공정하게 이루어지는 회사는 근로자들의 신뢰를 받을 수 있으며 공평감의 확인으로 성과가 좋은 사람은 더욱 열심히 일을 하게 하며, 성과가 나쁜 사람에게 분발할 수 있는 자극이 됩니다. 이를 위해서는 공정한 평가가 선행되어야 합니다. 이렇게 평가와 보상이 조화를 이룰 때 보상은 근로자분들의 동기를 다시 유발하게 하고, 회사는 더욱 발전하게 되는 것입니다. 그동안 성공한 많은 기업에는 공정하고 객관적인 평가시스템을 갖추고 있으며 기여도에 따른 보상을 철처하게 실행하는 약속이 있습니다. 노사간 신뢰의 바탕을 이루는데에 가장 중요한 요소입니다. 회사가 어려워 질때 그곳에 남아서 회사를 구해 보려고 애를 쓰는 근로자분들이 많을수록 회사는 다시 일어설 수 있습니다. 노사가 신뢰의 구축은 평소에는 별것 아닌 것 같다가도 결정적인 순간에 아주 중요한 역할을 합니다. 평가 및 보상제도 설계- MBO, BARS, 연봉제, 인센티브제도, Broad Banding 등 - 360도 평가제도 설계 컨설팅 내용 맛보기 ‣ MBO(Management By Objectives: 목표관리) ⊳ MBO의 개념 MBO는 조직의 목표달성을 위한 관리 시스템으로서 구성원 각자가 조직목표와 연계된 자신의 업무목표를 정하고 자기 책임하에 효과적으로 목표를 달성해 가는 과정이라고 할 수 있습니다. ⊳MBO의 목적 MBO는 임직원의 업적달성을 위한 책임의식을 고양하고 공정하고 납득성 있는 평가의 실현을 목적으로 하고 있습니다. ⊳MBO의 성공적 운영을 위한 전제조건 첫째, 명확한 회사 경영전략 및 목표의 제시 둘째, 상위 목표와 부서/개인의 업적목표간 연계 셋째, 권한이양과 업무상 재량권 존중 넷째, 자주적이고 계획적인 진척관리 ⊳MBO 프로세스 제 1단계(Plan) - 목표설정 : 회사(사장)와 부서(부서장)의 경영전략과 목표를 확인한 후 개인별 업무목표 설정에 필요한 자료정리 - 목표설정 : 추진할 업무의 우선순위, 중점 추진목표, 구체적인 목표달성의 기준, 중요도, 타임라인 설정 - 목표면담 : 팀장과 목표수준에 대한 협의와 조정을 통해 최종확정 제 2단계(Do) - 계획추진 : 목표달성 방법 및 일정에 맞춰 업무수행 - 코 칭 : 업무수행과정 중 수시로 목표달성에 필요한 지도/지원 - 피 드 백 : 목표달성 진행상황의 중간점검/저해요인과 방향이 맞는지 등에 대해 피드백 제 3단계(See) - 실적작성 : 업무수행실적을 구체적으로 작성 - 실적평가 : 최종실적에 대해 자기평가 및 팀장 평가 - 평가면담 : 평가의 기준 및 결과에 대한 면담과 피평가자가 목표달성 과정에서 보여준 약점을 바탕으로 계발계획 수립 ‣ BSC(Balanced Score Card) ⊳ 등장배경 및 개념 BSC는 1992년 Havard University Robert Kaplan 교수와 David Norton 박사에 의해 창안되었으며, 지금까지 다양한 조직에 널리 사용되고 있는 성과중심의 경영관리 툴입니다. ⊳전략경영 실천의 Tool로서 BSC -자원배분 및 계획수립도구: 전략과 비젼을 달성하기 위해 관리해야 할 요소를 조직별 핵심성과측정지표(KPI:Key Performance Indicator)로 재구성 -커뮤니케이션 도구: KPI별 목표 및 성과를 상시 측정하고 피드백, 조직전체를 성과지향적 언어로 일체화하여 지속적인 Communication실현 -지식기반시스템 : 전략 및 성과에 관한 조직의 사고와 경험을 확보하고 저장 -합리적인 평가 및 보상체계유도 : KPI에 의한 합리적인 측정 및 전략달성에 대한 기여도에 따라 명확한 성과평가가 가능 ⊳BSC 구축 절차 비전 및 전략검토→ 전략 및 주요성공요인(CSF: Critical Success Factor) 도출→ 전사 및 부서별 핵심성과지표(KPI) 개발→BCS확정 및 시스템 구현(전략검토→전략 목표확인→CSF확인→원인과 결과분석→KPI도출)→ 운영 ⊳BSC 운영 프로세스 정립 * 각 조직별로 정립된 BSC는 목표수립, 점검, 평가, 결과활용의 단계를 거쳐 운영 1단계: 목표수립 -전사와 부문간 목표의 정합성 제고 2단계; 점검- 목표달성도 제고를 위해 달성수준 및 지원포인트확인 3단계: 평가 -평가 원칙에 입각한 공정한 평가 4단계: 결과활용- 평가결과에 따른 차등 보상 ‣ 연봉제 ⊳연봉제의 정의 연봉제란 개개인의 능력, 실적, 공헌도에 대한 평가를 통해 연단위의 계약에 의해 임금액이 결정되는 능력중시형 임금지급 체계라고 할 수 있다. 연봉제는 임금지급형태의 일종이면서 동시에 능력주의 임금체계의 일환이다. 즉, 연단위로 임금을 산정한다는 점에서는 시급제, 월급제와 같은 임금지급 형태이지만 업무수행능력의 평가를 기반으로 하여 결정된다는 점에서는 직능급과 같은 능력주의 임금체계이다. 기존의 연공서열형 임금체계하에서는 매년 정기승급이 이루어져 성과에 관계없이 임금상승이 자동적으로 이루어진 반면, 연봉제 하에서는 '개인의 업적과 능력에 대한 평가'를 기초로 하여 매년 임급의 변동이 이루어질 수 있다. ⊳월급제와의 차이점 우리나라의 사무 관리직 및 전문직 노동자들은 월급제, 생산직 노동자들은 시급제로 임금이 결정되는 것이 일반적이었다. 근래의 연봉제 논의는 주로 회사 간부급등을 위주로한 월급제 노동자를 대상으로 논의 되고 있다. 월급제의 경우 연령, 근속의 증가에 따라 기본급증가, 직능급의 호봉승급 등이 정기적으로 이루어지나, 연봉제는 개인의 업적에 따른 대가 및 기업의 이익배분으로서의 성격이 높고, 매년 변경이 본질적이기 때문에 정기승급은 없으며 결과적으로 임금삭감이 있을 수 있다는 점이 다르다. 또한 월급제 임금은 주로 생계비 대응의 측면에서 연령, 근속, 가족상황 등의 연공적 요소를 중심으로 결정되나, 연봉제는 그와는 관련 없이 업적을 중심으로 결정되어진다는 점이 다르다. 기본적으로 월급제는 연공주의적 임금체계의 임금형태이며 연봉제는 성과주의적 임금형태라는 데서 오는 특성이라 하겠다. ⊳연봉제의 도입배경 - 능력주의 임금체계로의 이행 오랫동안 관행으로 이어져 온 연공서열형 임금체계가 급속한 기업환경 변화와 경쟁사회에 대처하기 위해 능력주의 임금체계로 이행되고 있다. 개별근로자의 능력이나 업적에 따라 그에 상응하는 대우를 받음으로써 기업조직의 활성화에 크게 기여하리라 예상된다. - 개인적 동기의 충족 신세대 노동자들은 집단적이기보다는 개인적인 성향이 강하다. 동기부여 방법에 있어서도 지금까지는 노동조합을 통한 전체적인 임금인상률이 중요한 역할을 하였다. 그러나 최근에는 개개인의 임금을 각자의 능력과 성과에 맞게 조정해 주는 것이 임금의 동기부여라는 측면에서 필요성이 높아졌다. - 노동시장 유연화 및 횡단화 정년제까지 고용하는 종신고용형 임금체계에서는 지금까지의 '근속연수에 따른 임금인상 방식'인 연공서열형 체계가 나름대로의 설득력을 가졌다고 할 수 있다. 그러나 다변화되고 있는 현대사회의 젊은층 및 전문가들에게 있어 한 기업에서 장기간 근속한다는 의식이 이제는 그다지 높지 않으며 노동시장이 횡단화되고 있다. 따라서 노동자들은 현재의 능력, 업적에 알맞은 대우를 요구하게 되므로 능력을 반영하는 새로운 임금체계가 필요하게 되었다. - 국내외적 환경변화 먼저 국제적 배경으로는, 흔히 무한경쟁시대라고 일컬어지듯이 자본간 경쟁이 갈수록 치열해져가고 있다. 경쟁력 강화를 위해서는 능력위주, 성과위주의 인력관리가 절실한데 이는 기존의 연공서열식 임금체계로는 이루기 어려운 것이다. 국내적으로는 노동자들의 연령과 근속연구사 높아짐에 따라 연공급 임금체계 사업장들은 자본의 부담을 느낀 것도 한 원인으로 작용하였다. - 고임금-저성장 체제로의 전환 과거 저임금-고성장 체제에서 고임금-저성장 체제로 전환되면서 기업의 성장도 정체되고 승진적체, 고령화 등에 대응하는 새로운 인사노무정책이 요구되고 있다. 즉, 기업은 치열한 경쟁을 극복하고 경영에 활력을 불어넣으며 종업원의 의욕과 능력을 극대화하여 기업을 발전시키는 수단으로서 연봉제를 도입하고 있다. ⊳ 연봉제의 장점 경영자측에서 연봉제를 선호하는 것은 그것이 고질적인 고비용-저효율의 체질을 개선할 수 있는 획기적인 임금관리 모형이라고 생각하기 때문이다. 또한 무엇보다 변동급으로서 임금체계에 탄력성(임금의 개별화와 유연화)을 부여할 수 있다는 점을 들고 있다. 임금이 모든 성원에게 균등하게 배분된다고 하면 조직성원이 열심히 일하려 하는 동기부여를 기대할 수 없게 되며, 따라서 그 조직의 발전은 정체되거나 도태된다는 것이다. 연봉제의 주요 장점은 다음과 같다. - 개별평가에 의한 성과급이다 임금의 결정에 있어 직무급은 종업원이 수행하는 직무의 특성에 따라, 연공급은 종업원의 연령, 성별, 근속연수 등 개인적이 속성에 의해 이루어지는 반면, 성과급은 종업원이 수행한 성과의 결과에 의해 임금이 결정된다. 연봉제는 단체협약에 의해서가 아니라 개인 대 회사간의 개별계약에 의해 이루어지며, 집단으로 발생한 성과에 의해 결정되는 집단성과 배분제도와 달리 개인별 성과에 기초한다. 물론 우리나라의 경우 성과외 능력이나 공헌도도 포함된다. 또한 개인이 받는 연봉총액의 결정은 일정기간 관찰되어진 성과(혹은 능력)에 기초한 평가에 의하여 이루어지는 변동급이 특징이다. - 동기유발과 업무목표 달성이 가능하다 연봉제는 미래의 성과가 높아질 것을 기대하는 동기부여형 임금체계이다. 따라서 능력과 실적이 임금과 직결되어 노력한 만큼 대가가 따른다는 기대감을 제공하는 임금체계이므로 철저한 능력주의, 실적주의로 종업원들에게 동기를 부여하고 의욕을 북돋운다. 또한 연봉제는 자신의 능력과 업적이 곧 임금으로 귀결된다는 생각 때문에 저마다 최대의 능력을 발휘하고자하며 이로써 업무 목표달성 가능성이 높아진다. - 우수한 인재의 확보가 가능하다 연봉제를 통해 새로운 환경에 알맞은 관리자, 전문직 종사자, 특수기능 보유자 등 필요한 우수 인재의 확보가 가능하다. 능력과 성과에 따라서 보수수준이 결정되기 때문에 능력위주의 인사기용이 용이하게 된다는 것이다. - 연봉제를 도입함으로써 경영자에 준하는 책임감을 부여해 자신이 달성한 업무와 연봉과의 비교를 통해 경영감각을 배양할 수 있다 그리하여 연봉제 실시 대상자는 주로 간부직, 전문직 등으로 고급화 및 특수직화 되고 있는 것으로 나타나고 있다. 이는 연봉제가 능력향상을 위한 동기부여가 되며 책임감을 아울러 부여하고 있음을 보여준다. - 임금관리가 용이하다 복잡한 임금보수 체계 하에서 총액산출의 근간이 되기 때문에 단순화된 보수체계를 유도할 수 있다. 따라서 연봉제를 도입하면 복잡한 임금체계의 간소화로 임금구조를 단순화시켜 임금 관리가 용이해지므로 임금관리의 효율성, 효과성이 증대된다. ⊳ 연봉제의 단점 노동자측에서 보면 연봉제는 그동안 회사에 공헌을 해온 사람들에 대한 회사의 배신이라는 것과 젊은 세대들에게 밀린다는 상대적인 박탈감, 극도의 경쟁상태에 내몰린다는 위기감, 이로 인한 스트레스의 격증 등으로 연봉제를 선호하지 않느다. 경영측에서 보는 장점은 노동자에게는 단점으로 보이는 것은 동전의 양면성과 같다. 연봉제의 단점을 이해하고 이를 보완하여 노사가 서로 상생하는 방향으로의 설계가 중요하다. 능력주의제의 장점과 연공서열제의 장점을 서로 살려 상승작용을 유발할 수 있는 제도의 개발이 중요하다. 연봉제의 단점은 다음과 같다. 첫째, 근로자간에 경쟁심을 유발하여 긴장도를 높임으로서 업무상 스트레스가 가중된다. 둘째, 상대적인 저평가 사원의 사기를 떨어 뜨리고 조직내 위화감을 조장하여 조직시너지를 저하시킨다. 셋째, 평가의 공정성이 확보되지 않으면 그 결과에 대한 공평감이 사라져 오히려 조직의 역동성을 떨어 뜨리고 보상의 모티베이션기능이 감퇴된다. 넷째, 경직된 적용룰을 준수하는 과정에서 기업의 부담이 가중될 수 있다. 다섯째, 근로계약기간을 연단위로 체결하여 성과에 대한 보상을 소홀히 함으로서 근로자의 퇴직을 유도(이 경우는 부당해고임)하는 것으로 악용될 수 있다. 여섯째, 연봉제라 할 지라도 연봉기간의 만료는 근로관계의 종료를 의미하는 것은 아닌데도 노사간 서로 잘 몰라 연단위 근로계약을 반복하므로서 사실상 비정규직문제나 기간제 근로자 문제를 야기하고 있다. 일곱째, 근로임금의 산정방식의 복잡성을 피하기 위해 뭉뚱그려서 표현하는 경우 근로기준법상의 근로조건의 명시의무 위반으로 이부분에 대해서는 근로기준법이 자동으로 보충된다. 이경우 명시하지 않은 근로조건에 대하여 책임을 진다. 작금의 연봉제 퇴직금 문제는 법원의 단골메뉴이다. ‣ 성과급제 성과주의 기업문화를 구현하기 위해서는 합리적인 성과급 제도의 운용이 필수적입니다. 간단한 인센티브 제도 설계 뿐만 아니라 MBO 및 BSC를 이용한 성과관리시스템과 연동된 성과급제 구축까지 실시합니다. 성과급 제도 운용에서 가장 핵심인 목표설정 및 성과지표 개발에 포커스를 맞추고 있습니다. 기본적인 컨설팅 프로세스 조직의 비전, 전략, 목표 분석 및 재설정 → 핵심성공요인 도출→핵심성공요인 조정 및 확정 →핵심성과지표 개발 →우선순위 및 가중치 결정 → 성과급제 운용매뉴얼 작성 쿠폰제 컨설팅 소개 인력난이 심한 부족한 중소기업의 경영지원을 위하여, 중소기업청에서 컨설팅비용의 65%까지 지원하는 쿠폰제 컨설팅제도를 시행하고 있습니다. 저희 노무법인은 노무관리체계 구축, 주40시간제, 인사노무규정 및 취업규칙 마련, 근로계약서, 임금체계, 비정규직 문제, 연봉제 등 인사노무관리 전반에 대해 서비스가 가능하므로 쿠폰제 컨설팅제도를 이용하시어 저희노무법인으로부터 인사노무컨설팅을 효과적이고 저렴한 비용으로 이용하시기 바랍니다. 컨설팅을 희망하는 중소기업에서 부가가치세를 포함한 금액을 주관기관에 입금하시면 중소기업청으로부터 쿠폰이 발급되며 발급된 쿠폰으로 컨설팅사를 선정하여 컨설팅을 받으시면 되며 기타 자세한 내용은 노무법인 푸른 솔로 전화주시기 바랍니다.
|
|
